Warum das KI-Wettrüsten nur mit zielorientierten Talenten gewonnen werden kann

Nach gängiger Meinung findet derzeit ein KI-Wettrüsten statt. Als Sicherheitsverantwortlicher an der Front dieses Konflikts halte ich das für eine absolut unvollständige Idee. Sie stellt die Herausforderung als einen einfachen Technologiewettbewerb dar. Tatsache ist jedoch, dass unser Erfolg nicht allein von der Ausgereiftheit unserer Tools abhängt, sondern von den Talenten, die wir finden, fördern und an uns binden können. Dies ist kein Krieg um Technologie, sondern ein Wettlauf um eine bestimmte Denkweise.

Das wurde mir kürzlich auf der Fortune Brainstorm Tech-Konferenz klar, wo ich das Glück hatte, von visionären Führungskräften aus verschiedenen Branchen zu lernen. In meiner Podiumsdiskussion „Personalbeschaffung im KI-Wettrüsten: wie man Talente für das langfristige Ziel gewinnt“ befassten sich Führungskräfte intensiv mit dieser Frage. Zu diesen herausragenden Persönlichkeiten gehörten Zach Maybury von DraftKings, Rukmini Reddy von PagerDuty, Kai Roemmelt von Udacity und Umesh Sachdev von Uniphore. Unter der Moderation von Jeff John Roberts haben wir uns mit einer zentralen Frage beschäftigt: Wie können technische Spitzenkräfte gefunden, gefördert und gehalten Sie , wenn der Wettbewerb hart ist und die Zukunft auf dem Spiel steht?

Die Antwort erfordert ein neues Playbook.

1. Strategisches Talentmanagement: Ein einheitlicher „Entwickeln-und-Kaufen“-Ansatz

Die alte Debatte hinsichtlich „entwickeln oder kaufen“ ist obsolet. Im Zeitalter der KI müssen Führungskräfte wie Geschäftsführer eines Meisterteams denken, in dem sowohl selbst ausgebildete Talente als auch strategische Akquisitionen nach einem gemeinsamen Spielplan agieren. Dieser einheitliche Ansatz ist für die Optimierung der Ressourcenzuweisung und die schnelle Entwicklung von Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung.

• Aufbau von internem Fachwissen: Wir müssen ein Umfeld schaffen, das wie ein Mini-Startup innerhalb der Organisation funktioniert und den Teams Autonomie, Verantwortlichkeit und echte Eigenverantwortung bietet. Dies fördert die Resilienz, die Schnelligkeit und ein starkes Engagement für Ergebnisse und schafft so einen Pool an engagierten Talenten.
• Beschleunigung durch Akquisition: Akquirieren Sie Teams für ihre Produkte und auch für ihre seltenen, spezialisierten Fähigkeiten. Wie Umesh Sachdev feststellte, ist Geschwindigkeit entscheidend. Strategische Akquisitionen können Ihre Roadmap beschleunigen, wenn Fachwissen der Engpass ist. Denn sie bieten sofortigen Zugang zu wichtigen Fähigkeiten.
• Gemeinsam für die Mission: Bei jeder Entscheidung muss eine Frage beantwortet werden: Bringt dieser Schritt unsere integrierte Plattform voran und bietet er unseren Kunden einen exponentiell höheren Wert? Das größte Risiko ist eine fragmentierte Organisation, in der interne und zugekaufte Talente unterschiedliche Strategien verfolgen. Dies erinnert an eine Lektion von DoorDash-CEO Tony Xu, der auf der Konferenz mitteilte, dass das durchschnittliche Restaurant nur über liquide Mittel für 17 Tage verfügt. Sie können nur „durch Effizienz überleben“. Das gilt auch für uns. Eine fragmentierte Talentstrategie führt zu Reibungsverlusten und Ressourcenverschwendung und schmälert die „Resilienzmargen“, die wir brauchen, um fortschrittlichen Bedrohungen zu widerstehen.

2. Bindung durch Zweck und Wirkung

In einem wettbewerbsorientierten Markt ist die Vergütung ein entscheidender Faktor. Echtes Engagement entsteht, wenn Menschen sich mit einer Mission identifizieren, an die sie glauben. Dies ist ein grundlegender Wandel von einem „Krieg um Talente“ zu einem Wettlauf um die Anpassung an die Mission. Top-Talente sind nicht einfach käuflich, sie suchen nach einer sinnvollen Tätigkeit. Wie Rukmini Reddy betonte, ist die Welt unser Talentpool, und wir müssen nach denjenigen suchen, die unsere Ziele teilen, wo auch immer sie sind.

Dies deckt sich mit einer Erkenntnis von Larry Fitzgerald Jr. über den Erfolg von Chess.com. Die größte Herausforderung, so Fitzgerald Jr., sei nicht das Spiel an sich, sondern „die Menschen davon zu überzeugen, dass Schach für alle da ist“. Diese Analogie lässt sich hervorragend auf die Cybersicherheit übertragen. 

Wir sind erfolgreich, wenn wir Sicherheit zu einem Mannschaftssport und zu einer Mission machen, mit der sich jeder – vom SOC-Analysten bis zum Produktmanager – identifizieren kann. Wenn Menschen den direkten Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und dem Schutz unserer digitalen Lebensweise erkennen, ergibt sich die Mitarbeiterbindung ganz natürlich aus dem gemeinsamen Ziel, wodurch die erheblichen Kosten reduziert werden, die mit einer hohen Fluktuation in wichtigen technischen Positionen verbunden sind. Meine eigene Karriere spiegelt dies wider: Ich war zwar nicht zehn Jahre lang in einem einzigen Unternehmen tätig, aber jede Rolle war Teil einer kohärenten Mission zum Schutz und zur Verteidigung. Das ist der Anker.

3. Gestalten Sie die Zukunft der Arbeit: durch KI unterstützte Menschen in missionsorientierten Umgebungen

Die Behauptung, dass KI Ingenieure vollständig ersetzen wird, ist nicht wahr. Wie Dara Treseder von Autodesk in einer Gesprächsrunde auf der Veranstaltung eindringlich erklärte, dürfen wir nicht zulassen, dass die KI uns zu „Denkern aus zweiter Hand“ macht. Der wahre Wert der KI im Sicherheitsbereich liegt in ihrer Fähigkeit, den menschlichen Einfallsreichtum zu ergänzen, nicht ihn zu ersetzen. Wir werden künstliche Intelligenz nutzen, um mit Maschinengeschwindigkeit zu arbeiten, aber es sind unsere menschlichen Teams, die für den Kontext, strategische Einblicke und entschlossenes Handeln sorgen. Dies bedeutet, dass wir Mitarbeiter einstellen und weiterbilden müssen, die Neugier und Anpassungsfähigkeit mitbringen. Wir suchen nach „Intelligence Officers“ oder Personen, die Muster erkennen, mit Unklarheiten umgehen und technische Daten mit strategischem Denken verbinden können.

Um diese Köpfe zu finden, muss sich unsere Einstellungspraxis weiterentwickeln. Zach Mayburys Ansatz, Kandidaten in einem interaktiven Vorstellungsgespräch spontan Programme entwickeln zu lassen, ist ein hervorragendes Beispiel für die Prüfung der Fähigkeit zur Lösung realer Probleme. Und wo soll diese Arbeit stattfinden? 

Es mag zwar eine Debatte über die Frage geben, ob man vor Ort im Büro oder im Homeoffice arbeiten sollte, aber ich plädiere dafür, die Betriebsmodelle so zu gestalten, dass sie sich am Ort der Wirkung orientieren. Zum Beispiel braucht ein Notfallteam globale Mobilität. Ein Innovationszentrum kann durch persönliche Zusammenarbeit gedeihen. Intensive, konzentrierte Arbeit kann Flexibilität erfordern. Vertriebsmitarbeiter müssen zum Kunden reisen. Die Führungskräfte, die gewinnen, werden missionsbezogene und nicht standortbezogene Modelle entwickeln.

Das echte Rennen gewinnen

Wir befinden uns nicht in einem einfachen Talentwettbewerb, sondern in einem Rennen um zielgerichtete Wirkung. Die Organisationen, die als Sieger hervorgehen, werden erkennen, dass ihr größter strategischer Vorteil in einer Kultur liegt, die jeden Menschen mit einer Sache verbindet, die größer ist als er selbst. Indem wir die eigene Innovation und die strategische Akquisition unter einem Dach vereinen, schaffen wir mehr als nur bessere Produkte. Wir bilden die Art von belastbaren, missionsorientierten Teams, die unsere digitale Zukunft für kommende Generationen sichern können.

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